En un mundo altamente competitivo, como el que vivimos, debemos ocupar parte de nuestro tiempo en pensar que debemos hacer para que nuestros productos o servicios tengan aceptación y puedan mantenerse a pesar de la competencia y los obstáculos naturales del mercado. Siempre debemos cuestionarnos, si hemos planeado nuestro futuro teniendo en cuenta los factores que influirán en el éxito de nuestro negocio y cuales se convertirán en amenazas, o si tenemos las suficientes fortalezas para protegernos de nuestras debilidades y salir airosos de este desafío.
Es necesario que se pregunte si necesita un nuevo plan de acción para este nuevo tramo del camino o las condiciones que asumimos anteriormente no han cambiado. Dé un paseo por su empresa, examine los múltiples consejos que ha recibido de como mejorar su negocio, examine las cuestiones que preocupan a sus empleados, clientes, proveedores y demás personas relacionadas con su empresa. Examine los criterios y los parámetros con los que está midiendo los logros alcanzados. Fíjese en la cara de sus colegas y vea reflejados en ella, sus sueños y sus temores. Piense en el futuro y pondere la capacidad de su empresa para configurar ese futuro y cosechar un éxito tras otro en los años venideros.
Pregúntese: ¿Está persiguiendo mi empresa el objetivo de crecer y desarrollar nuevas actividades con tanto ahínco como el objetivo de conseguir la eficiencia operativa y de reducir los costos?
Pregúntese: ¿Qué soy? ¿Un Técnico de mantenimiento que trata de mantener la buena marcha de las actividades actuales o un arquitecto que imagina nuevos campos de acción para el futuro?
Finalmente pregúntese:
¿Cuál es la relación de fuerzas entre la esperanza y la ansiedad en nuestra empresa; entre la confianza en nuestra capacidad para encontrar nuevas oportunidades para crecer y desarrollar nuevas actividades y nuestra preocupación por nuestra capacidad para mantener la competitividad en nuestras actividades tradicionales; entre el sentido de la oportunidad y el sentido de la vulnerabilidad, tanto de la empresa como personal?
Competir para prever el futuro en nuestro negocio
Se trata de crear la mejor base posible de supuestos sobre el futuro y desarrollar así las fortalezas necesarias para la competencia en esas condiciones.
La previsión del futuro de nuestro negocio ayuda a los directivos a responder a tres preguntas fundamentales:
¿Qué nuevos tipos de beneficios debemos tratar de ofrecer a los clientes en un plazo de cinco, diez o quince años?
¿Qué nuevas competencias necesitaremos adquirir para ofrecer esos beneficios a los clientes?
¿Cómo necesitamos reconfigurar la relación con nuestros clientes en los próximos años?
Es muy común ver que las grandes empresas recurren a talleres, seminarios y trabajos de investigación, para tener una visión clara del futuro, muchas de estas grandes empresas tienen en sus planillas grupos de investigadores que tienen la capacidad de mirar más allá del presente e imaginar las condiciones en las que nos encontraremos dentro de cinco o diez años; pero las pequeñas empresas no se pueden dar el lujo de invertir grandes cantidades de dinero en pensar en el mañana, debido a que casi el cien por ciento de sus recursos están destinados a las labores del día a día. El gerente de una empresa pequeña tiene que usar su intuición al máximo para imaginarse qué le prevé el futuro.
Es necesario una estrategia
¿Qué es estrategia? La estrategia puede ser definida como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades críticas de la empresa, brindándole un sentido de unidad, dirección y propósito; así como facilitando los cambios necesarios inducidos por su medio ambiente. La estrategia puede verse como:
- Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
- Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
- Selecciona los negocios en los que está la organización o en los que estará.
- Trata de lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas que se dan en el medio ambiente de la empresa, y a las fuerzas y debilidades de la organización.
- Involucra a todos los niveles jerárquicos de la empresa (corporativo, unidad de negocio y funcional).
- Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que intenta realizar para sus accionistas.
Desde este punto de vista unificado, la estrategia se convierte en un marco referencial fundamental mediante el cual una organización puede evaluar su continuidad vital; a la misma vez que facilita enérgicamente su adaptación al ambiente cambiante. Por lo tanto, la esencia de la estrategia se convierte en el manejo preciso del cambio para lograr una ventaja competitiva en cada negocio en el cual participa la organización.
Procesos de formación de la estrategia
Según Joseph L. Bower y Yvez Doz en su libro “Strategy Formulation: A Social and Political Process” ve la estrategia como el resultado de tres procesos diferentes que contribuyen a la formación de la misma:
1. Los procesos cognitivos de las personas donde reside el entendimiento racional del medio ambiente externo y las capacidades internas de la empresa.
2. Los procesos sociales y organizacionales que contribuyen a la comunicación interna y el desarrollo de un consenso de opinión.
3. Los procesos políticos que tratan sobre la creación, retención y transferencia de poder dentro de la organización.
Alberto Caceda / Latin American Professional Network - LAPNet
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written by cathy, agosto 20, 2009
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